LE ORGANIZZAZIONI E L’INCONSCIO I problemi del lavoro Le morti bianche non sono solo fisiche ma anche psicologiche
LE ORGANIZZAZIONI E L’INCONSCIO I problemi del lavoro
Le morti bianche non sono solo fisiche, ma anche psicologiche.
Nell’ambito delle organizzazioni lavorative, si instaurano procedure relazionali di mobbing, disagio psicologico diffuso all’interno delle istituzioni, di ricatto morale, dinamiche seduttive e molestie psicologiche latenti, forme di depersonalizzazione che conducono il personale ad una morte psicologica delle potenzialità operative, e ad un appiattimento conscio e inconscio delle abilità sociali che portano ad una tensione fisico emotiva lacerante negli individui, a livello di processi relazionali di tipo informale, inconscio e irrazionale, in zone d’ombra latenti orientate a necessità emotive.
Coesistono diverse teorie inerenti la consulenza organizzativa e di gestione, per far fronte a tali rischi di dinamiche conflittuali.
Molti processi che creano difficoltà organizzative sono di natura inconscia.
Il lavoro nella nostra società coincide con l’identità personale e professionale e con l’appartenenza alle organizzazioni, fattori che, da un punto di vista inconscio, consistono nell’essere istituzionalizzati. A livello conscio, il lavoro ha una funzione operativa, in cui ogni cambiamento risulta collegato all’ansia e alle resistenze da essa causate. Bion sostiene che, spesso, all’interno delle organizzazioni, l’ansia di non sapere coincide con la paura di essere sopraffatti.
Freud, in “Totem e Tabù”, indica un’ansia primitiva nel destino dell’umanità per la paura dell’ignoto che si esplicita secondo Bion nella regressione dell’adulto in meccanismi infantili.
Bowlby sostiene che l’ansia da separazione permea le attuali organizzazioni lavorative, con una funzione associativo-difensiva, come nelle primitive tribù.
Nelle organizzazioni lavorative risulta presente un’ansia personale per cui elementi dell’esperienza individuale passata, consci e inconsci, riemergono nel mondo psichico interiore e scaturiscono a causa di conflitti nell’ambito lavorativo, a cui può apportare notevole contributo la pratica psicanalitica.
Winnicott sostiene che, nell’ambito delle organizzazioni lavorative, deve essere condiviso un ambiente facilitante come spazio transizionale.
La Klein attribuisce valore ai fattori di scissione e identificazione proiettiva nello studio dei gruppi e delle istituzioni in cui le posizioni depressiva e schizo-paranoide permettono di misurare le istanze di cambiamento tramite l’attività consulenziale, dove il conflitto intrapsichico o intraistituzionale risulta parallelo a quello interpersonale e interistituzionale, al fine di comprendere come emergono i processi istituzionali inconsci e latenti.
Tutte le diverse tipologie di relazione nelle organizzazioni lavorative presentano “zone d’ombra” in quanto si evolvono tramite processi relazionali di tipo informale, inconscio e irrazionale.
Il modello Tavistock studia il funzionamento delle istituzioni umane attraverso matrici teoriche che spaziano dalla teoria psicanalitica di Bion e Menzies, alla teoria dei sistemi aperti, entrambe finalizzate all’aiuto consulenziale per le organizzazioni lavorative in difficoltà. Questo modello teorico presenta un valore euristico di ricerca, formazione, diagnosi e consulenza, aspetti che confluiscono in una teoria clinica dell’organizzazione tramite un apprendimento di tipo esperienziale. Il modello Tavistock presenta due anime: una clinico-psicologica e una socio-aziendale. L’approccio sistemico psicodinamico prevede l’analisi delle organizzazioni come sistemi complessi nell’interscambio con l’ambiente circostante, nell’ambito della concezione sistemica delle organizzazioni che ha per modello ideale l’organismo unicellulare con la membrana interno e esterno che si configura come confine permeabile. Nell’ambito dei sistemi lavorativi coesistono due tipologie di organizzazione: una tipologia visibile, quindi razionale, coerente e orientata a un compito, e una matrice nascosta, ossia irrazionale, orientata a necessità emotive e con reazioni emozionali che influenzano le interrelazioni e la produttività del sistema, in dinamiche psicologiche latenti di depersonalizzazione e mobbing. Dunque, risulta necessario che il manager coltivi competenze emotive, in quanto l’efficienza dell’organizzazione dipende dalla capacità di gestire l’ansia al proprio interno. I fondamenti del paradigma di Tavistock si basano su studiosi come la Klein, Winnicott, Bion con la teoria del comportamento, Palmer, Jacques e Menzies con la teoria dei sistemi sociali e le difese dell’ansia, e Rice e Miller con la concezione sistemica di confine.
Lewin e Von Bertalanffy considerano l’organizzazione come un sistema aperto che prevede un confine con delle transazioni.
Freud, nel 1921, con “Psicologia delle masse e analisi dell’io”, sostiene che il leader si sostituisce all’ideale dell’io, per cui la massa delega al capo la funzione di guida e la capacità di pensare. All’interno dell’organizzazione lavorativa, il portavoce dell’ansia diventa il capro espiatorio che rende manifeste le resistenze di natura istituzionale presenti in forma latente nelle organizzazioni e nelle persone che vi partecipano. Il manager deve gestire i portavoce dell’ansia senza espellerli e trasformarli in capro espiatorio, in modo da governare ogni tipologia di cambiamento e ogni forma relazionale di tipo ansiogeno. Il metodo Tavistock presenta modalità di ricerca e azione, incitando nelle persone la consapevolezza nella natura dei problemi, evidenziando i punti di forza e i punti deboli tramite un esame della realtà circostante, modello che, in precedenza, era sostituito dall’approccio centrato sul cliente e sul prodotto, per ottenere il successo organizzativo. Il modello Tavistock si basa sull’ascolto finalizzato alla comprensione dei bisogni in una ridefinizione complessiva di tipo umanistico dell’organizzazione, che deve implicare un capo, un manager, con competenze emotive e che sappia gestire il complesso emotivo, la complessità delle sensibilità attraverso la capacità di gestire le emozioni, tramite l’emotional labor, dove emozione e ragione sono compresenti e interdipendenti in una prospettiva sociocostruttivista che considera gli elementi emotivi nella sfera lavorativa e in una prospettiva psicodinamica, che vede le organizzazioni come pazienti bisognosi, con sentimenti inconsci e meccanismi difensivi che ricadono sul funzionamento organizzativo.
Domagalsky non propone l’utilizzo di analisi quantitative, ma qualitative come, per esempio, l’analisi delle storie di vita, la stesura di diari e la valutazione soggettiva di filmati, disegni e fotografie. Goleman propone un approccio motivazionista basato sulle social skills e la valorizzazione dell’intelligenza emotiva in un quadro concettuale di matrice neuropsicologica incentrata sull’autoconsapevolezza, l’autoregolazione, l’automotivazione, dove le emozioni sono orientate ad un fine, tramite l’empatia e l’arte delle relazioni umane, dove si richiedono competenze e abilità sociali nel gestire le emozioni altrui.
Cooper vede le emozioni come potente fonte di energia, autenticità e spinta motivazionale, secondo un approccio psicodinamico che affronta varie questioni emotive, come il ruolo dell’invidia, le relazioni incentrate sul cambiamento, la perdita, il lutto, l’angoscia di separazione e l’alessitimia, ossia l’analfabetismo emozionale, l’incapacità di esprimere le proprie emozioni.
Kets de Vries ribadisce la necessità del mondo aziendale di riconoscere l’importanza delle emozioni tramite l’apprendimento dall’esperienza, nelle learning organizations, secondo il modello Tavistock, che differiscono dalle organizzazioni narcisistiche, ossia troppo ripiegate su se stesse, senza interazioni esterne. Gli stati emotivi ansiogeni generati dal lavoro, consistono nelle ansie sociali di base, dove il lavoro implica il bisogno di identità ed appartenenza, l’ansia di decidere e di sbagliare, di perdere il lavoro, l’ansia di cambiamento, le paure legate al gruppo, ai colleghi, ai superiori. Sussistono anche tipologie ansiogene collegate specificamente al lavoro, come l’ansia per i lavori pericolosi, per i conflitti tra lavoro e vita privata, le ansie per la complessità e le diversità che si prospettano e per i difetti presenti nell’organizzazione lavorativa, dove la leadership può essere tirannica, o latitante ed esautorata. Un’altra tipologia di forme ansiogene risulta collegata alla persona, come le ansie legate alla storia ed alla struttura personale dell’individuo che, potenzialmente, possono sfociare in patologie nevrotiche o caratteriali, presentando forme di angoscia di natura fobica, ossessivo-compulsiva, depressiva o paranoide con fonti esogene di ansia. Le angosce depressive e persecutorie costituiscono difese sociali tramite meccanismi psichici di isolamento, spersonalizzazione, distacco e di negazione dei sentimenti, ritualizzazione dei comportamenti e ossessività, delega dei compiti personali e resistenza ai cambiamenti. Infatti, Bion sostiene che gli apparati ecclesiastici e statali, la scuola e l’esercito costituiscono sistemi sociali finalizzati alla gestione dell’ansia.
Supervisioni istituzionali e consulenze organizzative
Nell’ambito delle organizzazioni lavorative i problemi dell’operatore e del consulente si manifestano nell’ansia per il controllo dell’organizzazione e del cliente, tramite fenomeni di manipolazione, di seduzione e di controtransfert. Il compito della consulenza consiste nel mettere in grado il personale interno all’organizzazione di svolgere il lavoro con efficienza ed efficacia, sviluppando le proprie potenzialità ed abilità. Di conseguenza il consulente supervisore deve riqualificare il personale, risolvere problemi e conflitti interni dovuti anche al cambiamento, e supportare lo staff di lavoro. Il consulente deve comprendere e capire le problematiche di crisi nell’organizzazione e formulare una diagnosi organizzativa, dove sia presente una supervisione istituzionale, nell’ambito dei servizi alla persona, mentre nell’azienda sia compresente e collaborativo il consulente tramite le pratiche di coaching, mentoring e tutoring.
Kernberg e Jacques intravedono negli ambiti lavorativi una situazione di paranoiagenesi, ossia di regressione nel funzionamento organizzativo, tra polarità antisociali o psicopatiche e autodenigratorie o depressive. Kets de Vries, come Bion, analizza un funzionamento paranoide nell’attacco e fuga, dove il leader viene considerato il capo che è contro il nemico e porta il gruppo in salvo. Dunque, la consulenza interviene sull’ansia, nel clima emozionale e nei processi del gruppo, sulla rivalità, nell’alternanza tra equilibrio narcisistico e onnipotenza, e sull’invidia, portatrice di sentimenti di inferiorità.
Le radici emozionali della leadership
La leadership equivale all’io nella vita mentale dell’individuo, ed è orientata alla gestione dell’identità individuale, il sé e l’appartenenza, alla regolazione e al controllo, al rapporto con le realtà esterne, alla relazione interpersonale, ai bisogni pulsionali, al contenimento dell’ansia nel cambiamento. Il rapporto con il leader-capo presenta la conflittualità edipica del parricidio, come sostiene Freud nel 1921 nel saggio “Psicologia delle masse e analisi dell’io”. Il leader narcisista è incapace di elaborare critiche e dissensi, manifestando un forte bisogno di approvazione e evidenziando allessitimia, ossia, l’incapacità di descrivere le proprie sensazioni, i sentimenti e le emozioni. Le caratteristiche positive della funzione leader consistono nell’influenza sul personale, coerenza, integrità, capacità di comunicazione e gestione delle relazioni. Le funzioni del leader consistono nelle fasi dello stretching per il cambiamento e i risultati, dell’empowerring, promuovendo lo sviluppo delle persone, del coaching, ossia l’ascolto attivo per realizzare valori, e lo sharing, ossia, scambiare informazioni e conoscenza. La leadership carismatica differisce da quella tradizionale e burocratica, presentando rischi di estremismo ideologico, di carisma orientato a scopi distruttivi, con fenomeni di paternalismo, conservatorismo e isolamento, in cui la successione risulta impossibile. La leadership deve presentare qualità come la capacità negativa di Bion, ossia, la propensione nel sopportare l’incertezza, nell’accettare le diversità tramite il dialogo, la flessibilità, nel contenere il conflitto e sostenere il cambiamento. Le persone costituiscono un patrimonio e una vivace risorsa all’interno delle organizzazioni, ma troppo spesso si ingenera indifferenza per le risorse umane. Questo diventa complessivamente un problema sociale. Il counseling è una pratica che deve entrare a far parte della vita organizzativa, quale insieme di tecniche, abilità e atteggiamenti volti ad aiutare le persone, utilizzando e impiegando le loro risorse personali, e addirittura con la possibilità di miglioramento attivo, di giovamento nelle prestazioni e potenziamento delle abilità professionali, per un miglioramento della produzione.
La prima fase del counseling consiste nel comprendere, capire e definire il problema tramite un ascolto attivo, ossia una tecnica dialettica, che sembra un paradosso, perché l’ascolto diventa dialogico e il soggetto deve disporsi ad accettare l’aiuto. Nel secondo momento del counseling il counselor deve porsi in un atteggiamento di stimolo, ridefinendo il problema, incentivando un cambiamento nel modo di pensare, provocando un cambiamento di prospettiva, nell’aprirsi al colloquio e a nuove alternative.
La fase terza è volta alla mobilitazione di risorse nella gestione di problemi, tramite decisioni e scelte alternative e opzioni di reperimento e mobilitazione di risorse. Nell’ambito dell’organizzazione lavorativa, tutti sono bisognosi di aiuto per risolvere i problemi, e tutti i componenti dell’organizzazione sono potenziali counselors. All’interno del percorso di counseling è applicato l’ascolto attivo con risposte da parte del counselor di tipologia indagatoria, interpretativa, valutativa e di sostegno, come suoni d’assenso e domande aperte. L’ascolto non risulta un processo passivo, ma empatico, dove è possibile comunicare che si è compreso. All’interno del processo di counseling è importante il rispetto, quale atteggiamento di apertura mentale con opzioni aperte, non subito conclusive. Infatti le altre persone sono degne di essere ascoltate.
Secondo Rogers gli aspetti fondamentali nel percorso di counseling sono la considerazione, l’accettazione e il rispetto, ossia la riservatezza nel non influenzare i clienti, senza creare dipendenza, e invece incitare alla responsabilità. Importante è l’autenticità per cui il counselor resta nel suo ruolo con tolleranza, conoscenza di sé, discrezione, interesse per gli altri, restando libero dal bisogno di perfezione nella relazione. Le tecniche della prima fase del processo di counseling comprendono l’utilizzo dell’ascolto attivo, nel riflettere con parafrasi e riassunti, facendo eco per ampliare il detto, collegando i vari sentimenti che emergono dal discorso e controllare, chiarire, riassumere, riepilogare e incoraggiare, anche chiedendo esempi. Nella seconda fase risulta necessario cambiare l’immagine della situazione, attraverso un’empatia avanzata che comprende il secondo livello dell’ascolto attivo, ossia carpire e comprendere i sentimenti inespressi, le contraddizioni e le discrepanze. Il secondo livello d’ascolto consiste nel disegnare un’immagine del discorso, per rendere esplicito l’implicito, rappresentare in immagini le idee, gli argomenti, le conclusioni, comunicando la comprensione, con la possibilità di disegnare tramite l’intuizione figure e metafore del discorso, concludendo con un riepilogo finale, ossia il collegamento tra la prima e la seconda fase, che consiste nella rielaborazione dei vari punti, nel confronto empatico. La terza fase del processo di counseling prevede la mobilitazione delle risorse, nel dare un servizio, nell’indicare riferimenti esterni. Dunque il counselor diventa attivo e proattivo,per cui il cliente riesce a risolvere il problema mettendo a frutto le risorse personali. Infatti, il counselor insegna al cliente il metodo per risolvere il problema in un percorso volto alla soluzione tramite le risorse personali e l’assistenza. Secondo Rogers, la filosofia centrata sul cliente o non direttiva prevede un ascolto attivo, non giudicante, l’accoglienza del cliente e l’incitamento a raccontare la sua storia. Il career counselor stabilisce una rete di contatti nel redundancy counseling, con contatti formali e informali esterni, rispetto ad enti, associazioni e strutture sociali che possano aiutare e sostenere la persona.
Il counseling nelle relazioni d’aiuto
Heron individua delle strategie d’aiuto. Una strategia prescrittiva per dirigere il comportamento; informativa per raccogliere informazioni; confrontativa in cui vengono messe in discussione le attitudini limitanti; catartica tramite liberazioni emotive. La strategia catalitica abitua la persona alla riflessione e attribuisce una direzione. La strategia sostitutiva mette in azione reciproche strutture di supporto. Rogers sostiene che l’agevolazione e la facilitazione non sono attività professionali, ma un modo di essere con l’altra persona, con tratti base della relazione di facilitazione, quali l’empatia, il calore e la genuinità. L’empatia è la condizione di immaginare se stessi come un’altra persona nel condividere idee e sensazioni, quindi, nello sperimentare il mondo di un altro come proprio. Dunque, occorre sviluppare l’empatia nel parafrasare il discorso altrui e nel comprendere, immaginando le esperienze che vengono descritte e la biografia dell’altro, e fornendo un nutrito vocabolario che definisca le varie tipologie di emozioni, sentimenti e stati d’animo. Il calore umano coincide con il rispetto della persona per la sua unicità e individualità, in quanto la persona cerca aiuto, comprensione, accettazione, in una comunicazione aperta, sincera e genuina.
Carkhuff individua altri tratti base dell’agevolazione, come la concretezza, per cui la persona in bisogno deve descrivere l’esatto significato della situazione. Con l’immediatezza. il counselor cerca di enucleare la relazione immediata nel “qui ed ora”, incoraggia la persona ad essere onesta con se stessa e a riflettere in merito ai propri pensieri e alle personali emozioni. Il confronto permette di evidenziare le discordanze tra counselor e cliente, evidenziando il disaccordo tra il sé reale e il sé ideale. I counselor facilitatori devono possedere qualità che interagiscono con le decisioni della persona bisognosa d’aiuto. Tramite la competenza, la persona in bisogno deve essere sicura che sia compresa dal facilitatore, che deve assumere un comportamento estremamente etico, come non usare informazioni per sminuire la persona, non informare terzi senza il permesso della persona, mantenendo un alto livello di riservatezza.
Il facilitatore deve stabilire la chiarezza del contratto, ossia decidere con il cliente quanto dura la relazione d’aiuto, in ogni seduta, e individuarne le finalità precise, agevolando l’autosostegno, nell’aiutare la persona in bisogno a fronteggiare i problemi con ulteriori informazioni al fine di aumentare il bagaglio di risorse della persona stessa. Secondo Lazarus il fronteggiare è parte del processo di interazione con l’ambiente sociale. La “dislocazione del fronteggiare” consiste nella ricerca di un rifugio psicologico nell’alcol e nelle droghe. Wolfe individua la crisi nel dolore fisico e psicologico, nel panico e nell’inefficienza. Schwartz stabilisce un modello per il facilitatore, al fine di affrontare la crisi, come nel promuovere l’obiettività all’interno del dialogo, agevolando il pensiero razionale, la valutazione dei progressi, e scoraggiando ogni tipologia di proiezione, aiutandosi con la competenza di reti sociali. Infatti, i doveri del facilitatore consistono nel ristabilire l’autostima della persona, promuovere l’obiettività del pensiero, individuare la personale responsabilità nella creazione del problema, ponendo obiettivi e incoraggiando al cambiamento. Secondo gli studi di Ellis alcuni modi di pensare e alcune credenze stratificate creano angoscia nelle persone, spesso di natura irrazionale. Dunque, l’agevolatore può intaccare le credenze sedimentate della persona in bisogno. Secondo Ellis sussistono due modalità con cui la gente valuta se stessa: con apprezzamenti razionali, quali l’accettazione delle ambiguità, la flessibilità, l’accettazione di verifiche negative, e con apprezzamenti e condizioni irrazionali, che prevalgono in coloro che provano angoscia, quali il percepire sempre gli eventi come catastrofici e negativi, avvertire l’infelicità come causata sempre da eventi esterni, il bisogno di qualcosa di più forte in cui avere fiducia, e lo scarso controllo sulle proprie emozioni. Ellis vuole fare capire che non sono gli eventi o gli altri a produrre angoscia, ma la modalità in cui noi soggetti avvertiamo e pensiamo e consideriamo gli eventi esterni e gli altri. Nell’ambito di questo approccio mentale ed emotivo, occorre promuovere un pensiero razionale, mettendo in discussione i convincimenti irrazionali.
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